[조디의 리테일 우화] 3화. '숫자'의 운영 디테일이 다른 창고 코스트코의 경영 실적과 그 비결에 대한 이야기는 널리 알려졌죠. 이제 한국에서도 큰 인기를 누리는 '브랜드'가 된 코스트코는 후발주자들이 벤치마크 해도 쉽게 따라올 수 없는 사업의 성을 쌓은 것으로 평가되는데요. 오늘 [조디의 리테일 우화]는 이들이 어떤 수치를 내고 있고, 이는 왜 따라가기 어려운 성과인지를 짚어봅니다.
비결이 무엇인지는 많은 사람이 알고 있지만, 그 비결이 어떻게 구성되어 있는지는 살펴보기 어렵습니다. 오늘 이야기를 차근히 따라가다 보면 이들이 만드는 숫자의 위력을 새삼 실감하게 됩니다. 단순한지만 강력한 사업 모델의 힘은 오랜 기간 갈고닦은 데서 그 비결이 나온다는 것도요. |
[조디의 리테일 우화] 3화. 디테일이 다른 코스트코의 비결 '숫자'의 운영 디테일이 다른 창고 |
자세히 보면 그 실적은 더 놀랍다. (이미지: 코스트코) |
주말엔 코스트코? 이마트(월마트)? 주말에 차를 끌고 일주일의 먹을거리와 필요한 물건들을 사러 가는 공간, 대형마트. 우리에게 친숙한 쇼핑 공간이다. 최근 약 10년간 온라인으로 필요한 물건들을 구매하는 비중이 크게 증가하긴 했지만 쇼핑 카트를 끌며 주말에 장을 보는 풍경은 여전히 우리의 자연스런 일상의 모습이다. 특히나 식료품 쇼핑은 온라인보다는 오프라인 마트를 여전히 사람들이 많이 애용한다.
국토가 넓은 미국은 일찌감치 규모가 매우 큰 할인마트가 발달하였는데 미국에서 유래한 '창고형 할인마트'는 이제 우리에게도 너무 익숙하다. 그중에서도 코스트코는 일찍이 연차 보고서에서 자사 매장을 '점포(store)'라는 표현 대신, '창고(warehouse)'라는 표현을 써왔다.
우리가 잘 알고 있는 미국의 대형 할인마트로는 대표적으로 코스트코 외에도 월마트와 타겟(Target)이 있다. 평균 매장 규모는 월마트 2800평(10만 평방피트), 타겟 3500평(12.5만 평방피트)에 비해 코스트가 4000평(14.2만 평방피트)으로 가장 넓다. 코스트코가 자사 점포를 창고라고 표현하는 이유 중 하나일 것이다.
매장당 매출액은 코스트코가 약 2억 8400만 달러(약 3700억 원)로 월마트 8900만 달러(약 1160억 원)와 타겟 5800만 달러(약 760억 원)보다 월등히 크다. 이는 코스트코 개별 점포의 규모가 큰 이유도 있지만 그 보다 평방피트당 매출 규모가 월마트와 타겟에 비해 3~4배 가량 크기 때문이다.
코스트코의 단위 면적당 매출액이 3사 중 가장 큰 점은 창고형 할인 매장이라는 정체성 때문이다. 물론 (코스트코와 비슷한) 창고형 할인마트인 샘스클럽(Sam's Club) 600개 매장과 총 1만 개가 넘는 매장을 운영하는 월마트와 매장이 총 900개가 안 되는 코스트코의 평방피트당 매출액은 비교하기 어려운 측면도 있다.
하지만 그만큼 코스트코가 매장을 (매우) 효율적으로 운영하고 있음을 볼 수 있다는 것이다. |
코스트코의 효율적인 운영을 보여주는 수치들이다. (데이터: 각 회사 연차/실적 보고서) |
참고로 월마트와 타겟, 그리고 코스트코는 큰 매장 사이즈를 자랑하며 다양한 생필품을 판매한다는 점에서 유사하지만, 상품의 구성과 비중도 사뭇 다르다. 월마트와 코스트코의 식료품 매출 비중은 매출의 절반 이상을 차지하지만 타겟은 식품 비중이 전체의 20%에 불과하다.* * 월마트 식료품(Grocery) 비중 56%, 코스트코 식품(Food and Sundries, Fresh Food) 비중 51%
판매하는 품목의 구성 차이는 경기 침체와 회복 사이클에서 매출과 손익에 영향을 줄 수 있다. 생필품인 식료품 매출 비중이 높을 경우 소비가 침체되더라도 매출에 타격이 크지 않지만, 비식품 비중이 큰 경우는 상대적으로 타격이 크게 나타난다. 이는 비식품이 소비를 줄이기 쉬운 품목이기 때문이다.
지난 2022년 미국 내 점포당 매출 성장률을 비교해보면 이러한 차이점이 극명하게 나타나는데, 코스트코는 월등히 앞선 14.7%를 기록, 월마트는 7.5%로 역시 선전했고, 타겟의 성장률은 -3.7%로 매우 부진했다. (마진은 비식품이 식품에 비해 높기 때문에 일반적인 경기 상황에서는 타겟의 영업이익률이 월마트와 코스트코 보다 높게 나타난다. 타겟의 영업이익률은 6~7%로 월마트 4~5%, 코스트코 3%대에 비해 높다)
물론 이들의 매장 및 상품 전략은 모두 다르지만, 코스트코는 불황이 없는 사업임을 증명하면서 해외 곳곳에서도 확장하고 있다.
한국에도 뿌리내린 코스트코 월마트, 타겟, 코스트코 이 셋 중 현재 한국에서 성업 중인 대형마트는 코스트코뿐이다. 월마트는 1998년에 한국에 진출하였으나 진출 당시 매장 운영 방식이 한국 실정에 맞지 않아 결국 2006년에 철수하였다.
물건을 창고 같이 넓은 곳에서 높은 선반에 쌓아두고 판매하는 미국의 대형마트 운영 방식은 당시 한국인들에게 낯선 데다 대형마트에서도 수준 높은 서비스를 받기 원하는 한국인들의 정서를 이해하지 못한 월마트는 결국 한국에서의 확장에 실패했다.
비슷한 시기에 한국에 진출했던 프랑스계 유통 체인인 까르푸도 같은 이유로 2006년에 최종 철수했으며 매장 운영 방식이 미국의 대형 마트와 유사한 가구업체 이케아도 이러한 문화적 배경 차이 때문에 이 당시 한국 진출을 몇 번이나 미뤘던 것으로 전해지고 있다.
그러나 2010년대 들어서며 교외에 대형 매장들이 속속들이 들어서며 주말에 드라이브 겸 쇼핑하는 문화가 한국에서도 점차 자리 잡기 시작했다. 이 당시 이러한 분위기에 힘입어 서울 외곽에 프리미엄 아울렛이 속속들이 등장하였고, 스타필드와 같은 대형 쇼핑몰도 등장했다. 이케아도 2013년에 한국에 진출하게 된다.
코스트코는 한국인들의 쇼핑 패턴 변화 시기에 맞춰 출점에 박차를 가하며 이후 고성장하게 된다. 전국에 현재 18개의 점포가 있는데 1994년 오픈했던 우리나라 1호점, 양재점의 경우 매출액이 글로벌 매장당 평균 매출액 3700억 원 보다 큰 5000억 원 규모로 엄청난 성공을 거두었다.
글로벌 대형 할인점의 무덤으로 불리던 한국에서조차도 코스트코가 이렇게 승승장구할 수 있었던 이유가 무엇일까?
성공 요인은 짐작하듯이 바로 회비와 PB 브랜드인 커클랜드 시그니처(Kirkland Signature)이다. 인기가 많은 코스트코의 경영 실적은 워낙에 널리 알려지기도 했지만 그 디테일을 살펴보면 이들의 비결이 보인다.
가히 코스트코만의 수익 '치트키(Cheat Key)'가 되어가고 있다고 할 수 있다. |
코스트코의 연간 영업이익은 이제 80억 달러(약 10조 5600억 원)에 이르고 그중 53%가 회비이다. (데이터: 코스트코 연차/실적 보고서) |
치트키 1: 단가까지 오르는 회비 코스트코는 잘 알다시피 회원제로 운영된다. 코스트코를 이용하기 위해서는 연 60달러(골드스타 회원), 혹은 120달러(이그제큐티브(Executive) 회원)의 회비를 내야 한다. 회비는 고객 입장에서 물건을 구매하기 전에 미리 지불한 비용의 성격을 띠게 되므로 회비를 납부한 고객은 비용 이상의 효용을 위해 코스트코만 집중적으로 이용하려는 경향을 보이게 된다.
이는 코스트코 입장에서는 고객을 묶어두는 락인(lock-in) 효과로 나타나며 고객이 회원으로서 충분히 혜택을 받았다는 효용을 느끼기 전까지 꾸준히 구매를 늘리게 만드는 원리로 작용한다.
코스트코의 회비는 또한 비용을 동반하지 않는 매출과 이익이라는 측면에서 매우 훌륭한 수익원이다. 물건 판매를 통해 남는 이익은 상품 소싱 원가, 판매를 위한 인건비, 유틸리티 비용과 같은 매장 운영비 등 일반 관리비가 들게 마련인데 소매업체들이 이러한 비용을 제외하고 남기는 영업이익률은 대략 5~7% 남짓이다.
그러나 회비는 회원들의 납부를 통해 얻는 순수익으로 이를 위한 특별한 비용이 발생하지 않는다. 즉 영업이익률이 100%짜리 매출인 셈이다. 코스트코의 회비는 전체 영업이익에서 70% 정도를 차지하다가 코로나 이후 코스트코 이용객이 크게 늘고 상품 판매를 통한 매출과 이익이 큰 폭으로 증가하면서 회비의 이익 기여도가 53%로 낮아졌다.
이는 회비 매출이 증가하는데 일반 상품 판매 매출도 동시에 증가하면서 나타나는 매우 긍정적인 현상이며, 순수 판매 활동을 통한 이익의 고성장에도 회비는 여전히 영업이익의 절반이 넘는다.
|
회비는 나날이 커지고 있다. 코스트코의 '스노우볼'이라고도 할 수 있겠다. (데이터: 코스트코 연차/실적 보고서) |
영업이익은 회비로 챙긴다 회비를 제외한 판매 활동을 통해 벌어들이는 영업 마진은 2%가 채 되지 않지만 이는 코스트코 입장에서 문제가 되지 않는다. 처음부터 상품 판매는 저마진 구조로 더 많은 고객을 끌어들이는 게 회사의 사업 모델이었기 때문이다.
회원제의 장점은 앞서 말한 대로 회원들이 내는 회비의 이익 기여도가 높다는 점인데, 고마진의 회비 매출이 계속해서 증가해야 코스트코의 저마진 상품 유통 사업 모델이 효용성을 가질 수 있기 때문에 회원 수 추이와, 1인당 내는 회비 추이를 살펴보는 게 매우 중요하다.
2015년 전체 연회비 납부 인원은 4460만 명이었으나 2022년에는 6580만 명으로 매년 5.7%씩 그 숫자가 증가추세이다. 또한 회원들이 납부하는 연회비도 프리미엄 멤버쉽인 이그제큐티브 멤버 수가 최근 크게 증가하면서 그 비중이 42%까지 올라왔고, 꾸준한 상승세를 보이고 있다.
이로 인해 1인당 납부하는 회비도 2015년 57달러에서 2022년 64달러까지 매년 약 2%씩 증가했다. 회비 매출이 매년 증가하는데, 회원 수 증가뿐 아니라 1인당 지출하는 회비 자체가 증가하는 것은 매우 긍정적인 부분으로 평가할 수 있다.
단가도 올라가고, 회원수 도 늘어나는 마법의 멤버십이 되어가는 중이다. |
치트키 2: '브랜드'가 된 커클랜드 이제 코스트코 하면 떠오르는 브랜드는? 바로 커클랜드이다.
커클랜드 시그니처는 1995년에 탄생한 코스트코의 자체 개발 상품 브랜드, 즉 PB(Private Brand) 상품이다. 이름은 코스트코 미국 1호점이 개장한 시애틀의 커클랜드라는 작은 도시의 이름에서 유래됐다고 전해진다.
처음에는 여러 브랜드의 PB 상품을 개발했다고 알려져 있는데, 차츰 브랜드를 하나의 브랜드로 통합했다. 유통기업이 자체 상표로 개발한 PB 상품은 전국적으로 유통되는 일반 브랜드 상표, NB(National Brand)와 대비되는 개념이다.
자사 매장에 소비자들을 유인하는 상품으로 유통업체들은 일찌감치 PB 개발에 노력해왔으나 일반적으로 NB에 비해 품질이 좋지 않다는 인식이 강하였다. 이러한 고정 관념을 깬 것이 바로 커클랜드이다.
한국에서도 이를 본 따서 대형마트마다 다양한 PB 상품들을 출시하고 있으며 소비자들은 이제 PB 상품을 사러 그 매장에 일부러 가는 일이 흔한 일이 되었다. 할인마트의 PB 역사가 새롭게 쓰여지는데 커클랜드의 역할이 매우 컸음은 부인할 수 없는 사실이다.
커클랜드는 과자, 음료, 생수, 커피, 피자 등 먹거리부터 세제, 기저귀, 홈/주방용품, 심지어 골프공까지 대부분의 생필품과 생활용품 등을 다루고 있다. 지난 2021년 커클랜드 매출액은 580억 달러(약 75조 원)을 기록하였는데 2016년 246억 달러(약 32조 4720억 원)에서 5년간 2.4배 성장했다. 5년간 연평균 성장률은 19%이다.
이는 2021년 코카콜라의 매출액 387억 달러(약 51조 원), 로레알 매출액 342억 달러(약 45조 1450억 원)보다도 더 큰 규모이다. 커클랜드는 이미 하나의 강력한 브랜드로 자리 잡았다.
|
2016년부터 연평균 성장률이 19%이다. 커클랜드는 이제 전체 매출 비중의 4분의 1을 훌쩍 넘게 차지한다. (데이터: 코스트코 실적 보고서) |
PB의 한계를 넘어선 가치
브랜드가치를 평가하는 방법이 여러 가지가 있지만 커클랜드와 같은 글로벌 소비재 브랜드사의 기업가치 산출에 적용되는 주가수익비율, 즉 PER(Price Earnings Ratio)의 평균값이 30배 내외인 점을 고려하면 커클랜드 브랜드의 750억 달러의 가치가 과하지 않았다는 판단이다. (참고로 코카콜라의 PER은 26배, 로레알의 PER은 36배, 네슬레의 PER은 31배 수준)
커클랜드의 매출 규모와 상품 조달 비용 등을 고려할 때 당기 순이익률은 대략 3~5% 수준일 것으로 추정할 수 있는데 2019년 커클랜드 매출액 486억 달러(약 64조 1500억 원)에 순이익률 5% 가정 시 순이익은 24억 달러(약 3조 1680억 원)로 산출되며 브랜드 가치 750억 달러는 순이익 24억 달러의 31배 수준이다.
이 방식대로 라면 현재 커클랜드 브랜드의 가치는 900억 달러(약 118조 8000억 원)를 넘어설 것으로 추정할 수 있다. 2021년 커클랜드 매출액 586억 달러(약 77조 3520억 원), 순이익율 5% 가정 시 순이익 29억 달러(약 3조 8280억 원) 산출, 여기에 PER 31배 적용한 값은 900억 달러이다. 이는 현재 코스트코 전체 시가총액 2127억 달러(약 280조 7640억 원)의 약 42%에 육박하는 수치이다.
PB 상품의 출시는 타 브랜드 매장에서 구입할 수 없는 상품을 고객에게 제공하고, 그 브랜드 상품에 대한 고객들의 로열티를 통해 더 많은 고객을 고정 고객으로 확보하는 것이 가장 중요한 목적이다. 이 때문에 가격을 동일한 카테고리의 NB 상품 보다 비싸지 않도록 책정하는 것이 매우 중요하다.
제품의 퀄리티가 동일하거나 그 이상인데 가격이 저렴해야 충성 고객을 확보하는 게 쉽다. 비싸면서 퀄리티 좋은 상품은 PB 상품의 성격과 맞지 않는다. 불특정다수의 대중 고객 확보가 되지 않기 때문이다.
2019년 커클랜드의 회장, 짐 시네갈(Jim Sinegal)은 한 대학에서 커클랜드의 가격 정책에 대해 일반 NB 상품 보다 가격을 15~20% 저렴하게 판매하는 것을 고수한다고 언급한 바 있는데 양질의 상품을 경쟁 브랜드보다 저렴하게 소싱하는 게 어려울 수 있지만, 매출액이 큰 PB 상품은 OEM(주문자 상표 부착 생산) 기업들 입장에서는 큰 수요처를 확보할 수 있기 때문에 서로 상품을 공급하고 싶어 한다.
그래서 소비자들이 선호하고, 매출 규모가 큰 PB 상품의 경우 NB 상품에 비해 저렴한 가격으로 제품을 소싱하는 데 별다른 어려움이 없다. 이 때문에 유통 기업은 PB의 매출을 키우는 것이 매우 중요하다.
코스트코는 취급하는 상품 개수, 즉 SKU(Stock Keeping Unit)가 4000개에 불과, 월마트의 12만 개, 타겟의 8만 개보다 훨씬 작다. 하지만 커클랜드의 대성공으로 (훨씬) 적은 수의 SKU를 가지고 고효율의 매장 운용 효과를 볼 수 있는 틀을 마련한 것이다. 이는 월마트와 타겟뿐 아니라 한국의 대형마트 업계에도 벤치마크 사례가 되고 있다.
|
성공적인 PB를 넘어 이제는 강력한 브랜드 중 하나가 되어가고 있다. |
하지만 벤치마크는 따라 하기 어렵기 때문에 벤치마크가 되는 것이다.
코스트코의 성공 요인으로 손꼽히는 회원제 운영, PB 상품의 출시는 코스트코만의 독자적인 전략이 아니었다. 월마트도 창고형 회원제 할인매장인 샘스 클럽을 운영 중이고, 타겟과 함께 다양한 PB 상품을 출시 중이지만 코스트코와 같은 빅 히트를 기록하지는 못하고 있다.
코스트코는 전 세계 시장에 약 1억 2000만 명의 회원과 커클랜드와 같은 대표적인 히트 PB를 확보하면서 지속 가능한 안정적인 수익 모델을 구축할 수 있었다. 유통 산업에서 일반 대중을 고객으로 하는 사업 모델을 차별화하는 것은 매우 어렵다. 가장 중요한 요소인 상품 소싱과 물류에서 큰 차이점을 만들어내기 어렵기 때문이다.
그런데 코스트코는 회원제라는 독특한 아이디어로 사업 모델 차별화에 성공했다. 이익률이 낮을 수밖에 없고 경기 변동에 민감할 수밖에 없는 사업이 안정적으로 이익이 날 방법을 만들어낸 것이다.
이 모델을 카피하는 것이 언뜻 쉬워 보이지만 후발 주자가 선두 업체가 이미 구축해 놓은 아성, 즉 소비자들의 쇼핑 패턴을 변화시키는 건 비용이 많이 들뿐더러 성공한다는 보장이 없다.
이들이 만약 코스트코를 따라잡으며 경쟁하고 싶다면 코스트코가 만들어 놓은 '경제적 해자(Economic Moat)'를 다른 전략으로 넘어설 방법을 찾는 게 좀 더 현실적으로 보인다. |
☕️ 글쓴이를 소개합니다 조디의 이름은 유정현이다. 증권사 리서치 부문에서 20여 년간 소비재 담당 애널리스트로 일하고 있다. 국내외 소비 시장을 분석하며, 국내와 해외 투자자들에게 한국 소비재 기업 리서치 서비스를 제공하고 있다. 국내 경제 주간지들이 선정하는 베스트 애널리스트로 매년 선정되기도 했다.
[조디의 리테일 우화]는 소비재 산업과 그 안의 주목해야 할 지표 그리고 주요 기업들의 현황을 분석하는 롱폼(Long-form) 아티클입니다. 우리가 일상에서 늘 소비하는 상품의 산업이 어떤 흐름을 만들고 있는지 전합니다. |
오늘 [조디의 리테일 우화]는 어떻게 보셨나요? |
☕️
good@coffeepot.me
© COFFEEPOT 2023
|
|
|
국토가 넓은 미국은 일찌감치 규모가 매우 큰 할인마트가 발달하였는데 미국에서 유래한 '창고형 할인마트'는 이제 우리에게도 너무 익숙하다. 그중에서도 코스트코는 일찍이 연차 보고서에서 자사 매장을 '점포(store)'라는 표현 대신, '창고(warehouse)'라는 표현을 써왔다.
우리가 잘 알고 있는 미국의 대형 할인마트로는 대표적으로 코스트코 외에도 월마트와 타겟(Target)이 있다. 평균 매장 규모는 월마트 2800평(10만 평방피트), 타겟 3500평(12.5만 평방피트)에 비해 코스트가 4000평(14.2만 평방피트)으로 가장 넓다. 코스트코가 자사 점포를 창고라고 표현하는 이유 중 하나일 것이다.
매장당 매출액은 코스트코가 약 2억 8400만 달러(약 3700억 원)로 월마트 8900만 달러(약 1160억 원)와 타겟 5800만 달러(약 760억 원)보다 월등히 크다. 이는 코스트코 개별 점포의 규모가 큰 이유도 있지만 그 보다 평방피트당 매출 규모가 월마트와 타겟에 비해 3~4배 가량 크기 때문이다.
판매하는 품목의 구성 차이는 경기 침체와 회복 사이클에서 매출과 손익에 영향을 줄 수 있다. 생필품인 식료품 매출 비중이 높을 경우 소비가 침체되더라도 매출에 타격이 크지 않지만, 비식품 비중이 큰 경우는 상대적으로 타격이 크게 나타난다. 이는 비식품이 소비를 줄이기 쉬운 품목이기 때문이다.
지난 2022년 미국 내 점포당 매출 성장률을 비교해보면 이러한 차이점이 극명하게 나타나는데, 코스트코는 월등히 앞선 14.7%를 기록, 월마트는 7.5%로 역시 선전했고, 타겟의 성장률은 -3.7%로 매우 부진했다. (마진은 비식품이 식품에 비해 높기 때문에 일반적인 경기 상황에서는 타겟의 영업이익률이 월마트와 코스트코 보다 높게 나타난다. 타겟의 영업이익률은 6~7%로 월마트 4~5%, 코스트코 3%대에 비해 높다)
물론 이들의 매장 및 상품 전략은 모두 다르지만, 코스트코는 불황이 없는 사업임을 증명하면서 해외 곳곳에서도 확장하고 있다.
물건을 창고 같이 넓은 곳에서 높은 선반에 쌓아두고 판매하는 미국의 대형마트 운영 방식은 당시 한국인들에게 낯선 데다 대형마트에서도 수준 높은 서비스를 받기 원하는 한국인들의 정서를 이해하지 못한 월마트는 결국 한국에서의 확장에 실패했다.
비슷한 시기에 한국에 진출했던 프랑스계 유통 체인인 까르푸도 같은 이유로 2006년에 최종 철수했으며 매장 운영 방식이 미국의 대형 마트와 유사한 가구업체 이케아도 이러한 문화적 배경 차이 때문에 이 당시 한국 진출을 몇 번이나 미뤘던 것으로 전해지고 있다.
그러나 2010년대 들어서며 교외에 대형 매장들이 속속들이 들어서며 주말에 드라이브 겸 쇼핑하는 문화가 한국에서도 점차 자리 잡기 시작했다. 이 당시 이러한 분위기에 힘입어 서울 외곽에 프리미엄 아울렛이 속속들이 등장하였고, 스타필드와 같은 대형 쇼핑몰도 등장했다. 이케아도 2013년에 한국에 진출하게 된다.
코스트코는 한국인들의 쇼핑 패턴 변화 시기에 맞춰 출점에 박차를 가하며 이후 고성장하게 된다. 전국에 현재 18개의 점포가 있는데 1994년 오픈했던 우리나라 1호점, 양재점의 경우 매출액이 글로벌 매장당 평균 매출액 3700억 원 보다 큰 5000억 원 규모로 엄청난 성공을 거두었다.
글로벌 대형 할인점의 무덤으로 불리던 한국에서조차도 코스트코가 이렇게 승승장구할 수 있었던 이유가 무엇일까?
성공 요인은 짐작하듯이 바로 회비와 PB 브랜드인 커클랜드 시그니처(Kirkland Signature)이다. 인기가 많은 코스트코의 경영 실적은 워낙에 널리 알려지기도 했지만 그 디테일을 살펴보면 이들의 비결이 보인다.
코스트코의 회비는 또한 비용을 동반하지 않는 매출과 이익이라는 측면에서 매우 훌륭한 수익원이다. 물건 판매를 통해 남는 이익은 상품 소싱 원가, 판매를 위한 인건비, 유틸리티 비용과 같은 매장 운영비 등 일반 관리비가 들게 마련인데 소매업체들이 이러한 비용을 제외하고 남기는 영업이익률은 대략 5~7% 남짓이다.
그러나 회비는 회원들의 납부를 통해 얻는 순수익으로 이를 위한 특별한 비용이 발생하지 않는다. 즉 영업이익률이 100%짜리 매출인 셈이다. 코스트코의 회비는 전체 영업이익에서 70% 정도를 차지하다가 코로나 이후 코스트코 이용객이 크게 늘고 상품 판매를 통한 매출과 이익이 큰 폭으로 증가하면서 회비의 이익 기여도가 53%로 낮아졌다.
이는 회비 매출이 증가하는데 일반 상품 판매 매출도 동시에 증가하면서 나타나는 매우 긍정적인 현상이며, 순수 판매 활동을 통한 이익의 고성장에도 회비는 여전히 영업이익의 절반이 넘는다.
회원제의 장점은 앞서 말한 대로 회원들이 내는 회비의 이익 기여도가 높다는 점인데, 고마진의 회비 매출이 계속해서 증가해야 코스트코의 저마진 상품 유통 사업 모델이 효용성을 가질 수 있기 때문에 회원 수 추이와, 1인당 내는 회비 추이를 살펴보는 게 매우 중요하다.
2015년 전체 연회비 납부 인원은 4460만 명이었으나 2022년에는 6580만 명으로 매년 5.7%씩 그 숫자가 증가추세이다. 또한 회원들이 납부하는 연회비도 프리미엄 멤버쉽인 이그제큐티브 멤버 수가 최근 크게 증가하면서 그 비중이 42%까지 올라왔고, 꾸준한 상승세를 보이고 있다.
이로 인해 1인당 납부하는 회비도 2015년 57달러에서 2022년 64달러까지 매년 약 2%씩 증가했다. 회비 매출이 매년 증가하는데, 회원 수 증가뿐 아니라 1인당 지출하는 회비 자체가 증가하는 것은 매우 긍정적인 부분으로 평가할 수 있다.
커클랜드 시그니처는 1995년에 탄생한 코스트코의 자체 개발 상품 브랜드, 즉 PB(Private Brand) 상품이다. 이름은 코스트코 미국 1호점이 개장한 시애틀의 커클랜드라는 작은 도시의 이름에서 유래됐다고 전해진다.
처음에는 여러 브랜드의 PB 상품을 개발했다고 알려져 있는데, 차츰 브랜드를 하나의 브랜드로 통합했다. 유통기업이 자체 상표로 개발한 PB 상품은 전국적으로 유통되는 일반 브랜드 상표, NB(National Brand)와 대비되는 개념이다.
자사 매장에 소비자들을 유인하는 상품으로 유통업체들은 일찌감치 PB 개발에 노력해왔으나 일반적으로 NB에 비해 품질이 좋지 않다는 인식이 강하였다. 이러한 고정 관념을 깬 것이 바로 커클랜드이다.
한국에서도 이를 본 따서 대형마트마다 다양한 PB 상품들을 출시하고 있으며 소비자들은 이제 PB 상품을 사러 그 매장에 일부러 가는 일이 흔한 일이 되었다. 할인마트의 PB 역사가 새롭게 쓰여지는데 커클랜드의 역할이 매우 컸음은 부인할 수 없는 사실이다.
이는 2021년 코카콜라의 매출액 387억 달러(약 51조 원), 로레알 매출액 342억 달러(약 45조 1450억 원)보다도 더 큰 규모이다. 커클랜드는 이미 하나의 강력한 브랜드로 자리 잡았다.
커클랜드의 매출 규모와 상품 조달 비용 등을 고려할 때 당기 순이익률은 대략 3~5% 수준일 것으로 추정할 수 있는데 2019년 커클랜드 매출액 486억 달러(약 64조 1500억 원)에 순이익률 5% 가정 시 순이익은 24억 달러(약 3조 1680억 원)로 산출되며 브랜드 가치 750억 달러는 순이익 24억 달러의 31배 수준이다.
이 방식대로 라면 현재 커클랜드 브랜드의 가치는 900억 달러(약 118조 8000억 원)를 넘어설 것으로 추정할 수 있다. 2021년 커클랜드 매출액 586억 달러(약 77조 3520억 원), 순이익율 5% 가정 시 순이익 29억 달러(약 3조 8280억 원) 산출, 여기에 PER 31배 적용한 값은 900억 달러이다. 이는 현재 코스트코 전체 시가총액 2127억 달러(약 280조 7640억 원)의 약 42%에 육박하는 수치이다.
PB 상품의 출시는 타 브랜드 매장에서 구입할 수 없는 상품을 고객에게 제공하고, 그 브랜드 상품에 대한 고객들의 로열티를 통해 더 많은 고객을 고정 고객으로 확보하는 것이 가장 중요한 목적이다. 이 때문에 가격을 동일한 카테고리의 NB 상품 보다 비싸지 않도록 책정하는 것이 매우 중요하다.
제품의 퀄리티가 동일하거나 그 이상인데 가격이 저렴해야 충성 고객을 확보하는 게 쉽다. 비싸면서 퀄리티 좋은 상품은 PB 상품의 성격과 맞지 않는다. 불특정다수의 대중 고객 확보가 되지 않기 때문이다.
2019년 커클랜드의 회장, 짐 시네갈(Jim Sinegal)은 한 대학에서 커클랜드의 가격 정책에 대해 일반 NB 상품 보다 가격을 15~20% 저렴하게 판매하는 것을 고수한다고 언급한 바 있는데 양질의 상품을 경쟁 브랜드보다 저렴하게 소싱하는 게 어려울 수 있지만, 매출액이 큰 PB 상품은 OEM(주문자 상표 부착 생산) 기업들 입장에서는 큰 수요처를 확보할 수 있기 때문에 서로 상품을 공급하고 싶어 한다.
그래서 소비자들이 선호하고, 매출 규모가 큰 PB 상품의 경우 NB 상품에 비해 저렴한 가격으로 제품을 소싱하는 데 별다른 어려움이 없다. 이 때문에 유통 기업은 PB의 매출을 키우는 것이 매우 중요하다.
코스트코는 취급하는 상품 개수, 즉 SKU(Stock Keeping Unit)가 4000개에 불과, 월마트의 12만 개, 타겟의 8만 개보다 훨씬 작다. 하지만 커클랜드의 대성공으로 (훨씬) 적은 수의 SKU를 가지고 고효율의 매장 운용 효과를 볼 수 있는 틀을 마련한 것이다. 이는 월마트와 타겟뿐 아니라 한국의 대형마트 업계에도 벤치마크 사례가 되고 있다.
코스트코는 전 세계 시장에 약 1억 2000만 명의 회원과 커클랜드와 같은 대표적인 히트 PB를 확보하면서 지속 가능한 안정적인 수익 모델을 구축할 수 있었다. 유통 산업에서 일반 대중을 고객으로 하는 사업 모델을 차별화하는 것은 매우 어렵다. 가장 중요한 요소인 상품 소싱과 물류에서 큰 차이점을 만들어내기 어렵기 때문이다.
그런데 코스트코는 회원제라는 독특한 아이디어로 사업 모델 차별화에 성공했다. 이익률이 낮을 수밖에 없고 경기 변동에 민감할 수밖에 없는 사업이 안정적으로 이익이 날 방법을 만들어낸 것이다.
이 모델을 카피하는 것이 언뜻 쉬워 보이지만 후발 주자가 선두 업체가 이미 구축해 놓은 아성, 즉 소비자들의 쇼핑 패턴을 변화시키는 건 비용이 많이 들뿐더러 성공한다는 보장이 없다.