아마존은 가장 핵심 사업인 커머스의 성장 정체를 막아야 하는 상황이고, 마이크로소프트는 오픈AI에 대한 과감한 투자로 새로운 영역에서의 확장을 노리는 움직임을 보이고 있죠. 오늘 [키티의 빅테크 읽기]는 아마존과 마이크로소프트의 사업 현황과 외부 환경이 급격하게 변하는 와중에 이들이 지금 무엇을 준비하고 있는지 그 핵심을 짚어서 살펴봅니다.

앞으로 두 빅테크의 운명을 가르는 건 조타수를 이어받은 후 어려운 상황이 지속되고 있는 아마존의 CEO 앤디 재시와 마이크로소프트를 빅테크 중 빅테크로 부활시킨 CEO 사티아 나델라의 리더십에도 상당 부분 달려 있다고 보는데요.

'위기에 빠지지 않으려는 자', 그리고 '영광의 시대를 이어가려는 자'. '테크' 긴축의 시기가 온 상황에서 다른 기로에 선 두 기업의 리더가 어떤 리더십을 발휘하며, 어떤 '기업 운영'을 해나가는지가 아주 중요한 시기가 되었습니다.

미국 북서부 워싱턴주 해안에 자리한 시애틀은 잦은 비와 안개, 커피 문화로 유명하다. 스타벅스가 탄생하기도 한 시애틀과 그 인근 지역에는 빅테크 두 곳의 본사가 있다. 시애틀에 본사를 둔 아마존과 인근 레드먼드에 일찌감치 둥지를 튼 마이크로소프트(MS)가 그 주인공이다. (안개가 짙다 못해 구름이 두껍게 형성되는 이곳에 본사를 둔 두 회사가 클라우드 업계의 1, 2위 업체라는 건 우연 아닌 우연이다)

실리콘밸리만큼이나 전 세계 비즈니스에 큰 영향력을 발휘하는 시애틀 지역 두 빅테크 기업은 테크 업계의 불황을 어떻게 타개해 나갈까? 본사 위치와 클라우드 비즈니스 외에는 공통점이 별로 없어 보이는 두 회사의 상황이 2022년을 기점으로 어느 정도의 대조를 이루는 건 흥미로운 지점이다. 

컨슈머(B2C) 이커머스가 대표사업이지만 테크분야의 거인으로 공격적 확장을 해온 아마존은 이커머스의 성장이 크게 둔화되며 음성 AI인 알렉사를 비롯해 다양한 디바이스를 통한 기술 무한 확장 베팅에 제동이 걸렸다. 전방위 공격에서 급격한 수비 태세로 전환했다고 해도 과언이 아니다. 

반면 엔터프라이즈(B2B) 소프트웨어 강자로 눈에 띄는 확장에 신중했던 MS는 게임을 비롯한 컨슈머 분야 확장으로의 야심을 드러낸 한편 투자한 회사의 AI 프로덕트가 전 세계의 이목을 집중시키며 검색의 구글도 긴장하는 모습을 보인다. 조용한 수비수가 은근한 공격 모드로 전환할까? 말까? 신중히 상황을 지켜보는 중이라고나 할까.

오늘은 아마존과 MS의 현재 상황과 앞으로의 방향을 설정하는 이들의 모습을 살펴본다.

'닥공'의 아마존, 수비가 필요한 상황
아마존은 핵심 사업인 이커머스 부문 부진을 계기로 근 20년 동안의 공격적 확장에 제동이 걸렸다. 아마존 매출은 팬데믹 동안 탄력을 받아 전년 대비 40%씩 성장했고 회사는 물류 인프라 확대는 물론 직원 수도 2배 늘렸다. 그런데 팬데믹 기저효과가 꺼지고 2022년부터는 커머스 성장이 정체되면서 1년만에 급격한 비용삭감이 불가피해졌다.

아마존 커머스의 매출 구조를 보면 자체적으로 수익을 내기 위해서는 끊임없이 성장해야 한다. 우선 프라임 구독료는 안정적 수익원이지만 폭발적으로 늘리긴 어렵다. 구독료를 함부로 올리기도 쉽지 않고 북미의 경우 프라임 가입자 비중이 이미 상당히 높다.

판매 수익은 어떨까? 양면성이 있다. 아마존이 직접 재고를 관리하고 배송하는 매입 상품(First Party: 1P) 판매는 마진폭이 적다. 아마존 고유 브랜드 상품은 마진은 높을 수 있으나 규제당국이 눈을 퍼렇게 뜨고 감시하고 있어서(사이트 노출에서 특혜를 받는지) 공격적 확장이 어렵다.

제3자 판매자(Third Party: 3P)가 파는 '마켓플레이스(오픈마켓)'에서 거둬들이는 각종 수수료는 수익 측면에서는 상대적으로 효자다. 하지만 매입상품이건 고유 브랜드 상품이건 마켓플레이스 상품이건 공통점이 있다. 불황에는 장사 없다. 결국 많이 팔려야만 수수료도 많이 걷힌다. 입점업체, 판매자 팔을 비트는 것에도 한계가 있다.  월마트 같은 다른 경쟁자도 쫓아오는 중이다.

광고 수익은 무려 312억 달러(약 38조 5630억 원)로 아마존의 영업이익 중 7%를 차지할 정도까지 올라왔다. 업계의 대표적인 테크 컨설턴트인 베네딕트 에반스(Benedict Evans)는 "이러다 광고가 AWS만큼 돈을 벌어들이는 것 아니냐?"라고 할 정도로 수익율이 높은 효자 부문이다.  

그러나 광고 역시 사이트 트래픽, 매출과 연동되어 있고, 광고주들이 전반적으로 디지털 광고를 줄이는 추세에서 계속 큰 성장을 이어가기는 어렵다. 게다가 소비자경험을 중시하는 아마존에게 광고는 달콤한 필요악이다. 쇼핑몰 검색을 해 봤다면 누구나 느끼겠지만 일부 광고는 사이트에 많아질수록 소비자 쇼핑 경험이 나빠진다.   

결론적으로 소비위축이 거래액(또는 매출) 성장에 영향을 주면 연쇄적으로 수수료나 광고, 멤버십 구독에도 영향을 준다. 이미 커머스 성장 둔화는 아마존 전체 수익에 영향을 주고 있다. 팬데믹 동안 최대 흑자를 냈던 아마존 커머스는 2022년 3분기엔 적자로 돌아서면서 AWS에 또다시 의존하게 됐다. 

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시애틀 기반의 테크 전문 매체 긱와이어(GeekWire)의 토드 비숍(Tod Bishop) 공동창업자는 아마존을 비롯한 시애틀 지역 테크 기업에 대한 이해도가 높다. 비숍에 따르면 아마존은 현재 '정체성 이슈'에 직면해 있다.

핵심 사업인 커머스가 부진한 상황에서 아마존 스스로 ‘어떤 일을 하는 회사인가’를 재정의할 필요가 있다는 거다. 그동안 아마존은 스스로를 어떻게 정의하고 있었을까?

일반적으로 보도자료에 들어가는 회사 소개 문단에는 각 기업의 스타일에 따라 다르지만 '고객 지향적인'이라는 기업 철학적인 문구와 함께 "세계 최고의 이커머스 기업"처럼 사실에 근거한 업의 본질이 같이 등장한다.

그러나 아마존의 문구는 다르다. 우선 보도 자료 하단에 나오는 아마존의 회사 소개를 보자. 

첫 문장만 보면 어떤 기업인지 알 수 없다. '고객 집착', '발명을 향한 열정', '탁월한 운영을 위한 다짐', '장기적 관점' 등의 좋은 말을 나열하고 있다.

두 번째 문장은 아마존 직원들이 최우선으로 숙지하는 '리더십 원칙' 을 기반으로 한다. 가장 최우선에 있는 '고객 중심'이라는 말 이외에도 2021년 코로나 발생 이후 추가된 내용이 들어 있다. ("고객 중심기업”, "지구 최고의 고용주", "지구에서 가장 안전한 일터" 등의 문구는 팬데믹 발생 후 물류/배달노동자 감염과 안전에 대한 이슈가 불거지면서 정부를 의식해 넣은 것이기도 하다) 

세 번째 문장에 가서야 아마존이 펼치고 있는 각종 사업이나 프로덕트의 이름이 쭉 나열된다. 나열된 프로덕트만 보면 "매우 성공적"이며 "아마존이 하고 있다"는 것 이외의 공통 연결점은 없다. '이커머스', '클라우드' 같은 사업 분야도 언급되지 않는다.

어떤 종류의 사업군으로 아마존을 정의하고 싶지 않다는 결연한 의지마저 엿보인다. 어쩌면 '고객 집착'을 목표로 했기 때문에 이런 형식의 회사소개가 가능할 수도 있다. 그리고 지금까지 아마존에선 이런 사내 모험 프로젝트들이 미래 먹거리를 탄생시켰다. 아마존의 3대 사업적 기둥(프라임, AWS, 마켓플레이스) 또한 그런 모험 프로젝트를 통해 탄생했다.

하지만 이제 아마존 모험 프로젝트를 보는 의구심을 품고 바라보는 시선이 생겼다.

위에서 소개한 뉴욕타임스의 재시 인터뷰 중 프로젝트 카이퍼(Project Kuiper)가 등장하는데, 이 프로젝트는 일론 머스크의 스타링크(Starlink)를 겨냥한 아마존판 저궤도 위성 프로젝트다. 저개발 저소득 국가에 인터넷 연결을 제공한다는 명분이다. 딱 봐도 현재 아마존의 핵심 사업과는 거의 상관이 없다. 은퇴한 창업주 베이조스가 개인적으로 소유한 우주 개발회사 블루 오리진(Blue Origin)이 한다면 또 모르겠는데 "왜 이걸 굳이 아마존이?" 하는 의문이 들 수밖에 없다. 

재시는 이에 대한 질문에 아래와 같이 답한다.

(재시) "이 시점에서 좋은 질문이군요. 신규 프로젝트를 추진할 때 우리 내부적으로 던지는 질문이 있습니다. ‘지금 이걸 꼭 아마존이 해야 하는 이유는 뭔가? 차별화되게 잘 할 수 있는가?’ 등이죠. 카이퍼, 돈이 많이 들죠. 죽스(Zoox, 아마존이 인수한 자율주행택시 기업), 심지어 알렉사도...사업성 측면에선 긍정적으로 보고 있습니다. 물론 이런 프로젝트가 아마존 역사상 다 성공한 건 아니긴 하죠."

아마존의 어떤 프로젝트 중에서는 회사 정체성을 확대시키는 역할을 하는 프로젝트도 있다. 예를 들어 음성 AI 알렉사는 아마존을 테크 기업으로 자리매김하는 역할을 했다. 제프 베이조스가 '4번째 기둥' 후보로 언급하기도 했지만, 아직 실제 기둥 역할을 하는 수준은 아닌 걸로 보인다. 이번 감원에서 이 디바이스 부문이 상당 부분 대상이 되었다.

카이퍼에 대한 질문을 받았을 때 재시가 신규 프로젝트 투자 기준을 굳이 말한 이유가 있다. 그동안의 모험 프로젝트들이 저금리로 여유자금이 시장에 넘쳤던 때 시작되었다면 인플레이션과 고금리의 긴축 시대인 2023년에는 다르게 생각해야 한다는 메시지를 내부 구성원들에게 보내는 것 아니었을까. 

"'데이 원' 정신을 다잡아라" 
뉴욕타임스가 작년 11월 '아마존 1만 명 감원'이란 기사를 썼을 때 긱와이어의 비숍은 아마존 내부 직원들을 취재한 후 기사를 쓰지 않았다. 비숍을 설득시킨 건 아마존이 워낙 팀별 독립성이 강한 구조라 조직적으로 1만 명이라는 숫자를 벌써 추출해 냈을 리가 없다는 내부 취재원의 말이었다. (물론 이 기사가 난지 2달 후 총 1만 8000명이라는 숫자가 공식화됐다) 

여기서 말한 아마존 조직구조는 싱글 스레드 리더(single-threaded leader) 제도다. 한 명의 리더가 오직 하나의 목표에 집중하고, 해당 목표를 달성하는 일만 전담하며, 자율성이 높고 분리 가능한 팀을 이끌 권한을 말한다. 조율하고 협업하느라 속도가 뒤처지지 않도록 한다는 것이다.

그런데 전사 위기 상황에서 "몇 명을 잘라야 하나"라는 문제에 부딪히자 자율성이 보장된 강력한 팀 (수많은 자율적인 팀)을 평가하고 어떤 인력을 솎아내야 할지 빠르게 파악하기가 어려워진 것이다.

비숍은 아마존 문화를 가리키는 핵심 문구인 '데이 원'이 갖는 의미도 내부 구성원들이 다시 생각해 보아야 한다고 지적한다. 데이 원은 "장기적 상황에 대한 집중을 유지하고 고객과 고객의 요구 사항에 집착하며 이러한 요구 사항을 충족하기 위해 대담하게 혁신하는 원칙"을 뜻한다. 1997년 아마존 주주 서한에 "오늘은 인터넷을 위한 첫날"이라며 등장했던 이 문구를 그동안 사내에서 다르게 해석한 조직원들도 있었다는 거다.

재시에게는 큰 과제가 펼쳐져 있다. 기존에 광범위하게 펼쳐져 있던 각종 사업의 우선순위를 정하는 한편 아마존의 차세대 먹거리와 의도적으로 흐릿하게 만들었던 사업 정체성을 확립해야 한다. 이미 시애틀에서는 아마존이 이것저것 시험 삼아 하던 오프라인 프로젝트들이 상당수 중단됐다.

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