스타벅스가 완연한 턴어라운드에 성공했습니다. 그 회복의 실체를 들여다보면 미국 시장을 중심으로 사업 구조 자체를 다시 짠 결과였습니다. 해외 사업은 라이선스로 넘기고, 미국에서는 고객의 거래를 더 빠르고 편리하게 만들면서요.

성장의 한계를 깨야 하는 커피 체인 

최근 스타벅스는 이제 완연한 턴어라운드가 이루어진 실적을 발표했습니다. 지난 6월 28일을 기준으로 종료된 회계연도 2026년 3분기 매출은 93억 2000만 달러(약 13조 1850억 원)를 기록하면서 시장의 예상을 뛰어넘었고, 동일 매장 매출 증가율은 7.9%로 커졌습니다. 동일 매장 매출 증가율이 4분기 연속 이어졌습니다.

미국의 동일 매장 매출 증가율도 7.9%를 기록했는데, 미국을 중심으로 사업 개선이 근본적으로 이루어지는 모습이라는 평가를 받습니다. '제3의 공간'을 기치로 하는 스타벅스의 지향점을 다시 살려냈다면서요.

지난 분기까지 회계연도 2026년에 1000개가 넘는 매장을 리모델링했고, 연말까지 500여개 매장을 추가로 업그레이드할 예정이라고 밝혔습니다. 매장 컨셉이 확실히 섰고, 오전 바쁜 시간대에 인력 증대와 온오프라인 주문 처리를 효율화하면서 거래건수도 4.2%가 늘었습니다.

스타벅스는 해외에서 가장 큰 중국 사업도 현지 합작 법인을 통해 운영하는 라이센스 사업으로 전환하면서 해외 사업은 수익 구조를 효율화하는 작업을 진행했죠. 중국 현지 합작 법인의 지분을 40% 가지고 있지만, 현지의 회사가 스타벅스를 직접 운영하고 스타벅스 본사는 로열티 명목의 수수료를 받는 구조입니다. 물론 본사가 판매하는 원두 판매 등의 수익도 있고요. (한국도 이마트의 자회사인 SCK컴퍼니가 스타벅스를 운영하죠.)

전체 매출은 줄어들지만, 이러한 사업 구조 변화는 해외 사업을 외부 환경에 더욱 능동적으로 대응할 수 있는 믿을 만한 현지 파트너에게 맡기면서 안정적인 수익을 올리기 위함입니다. 물론 스타벅스가 이러한 변화를 택한 건 미국 시장이 심각한 부진에 빠지면서 로컬 경쟁자들이 부상하는 흐름에 더 긴밀하게 대응하지 못한 측면도 있습니다. 하지만 스타벅스의 규모는 본사가 각국에서 사업을 원활히 운영하고, 치밀하게 직접 관리할 수 있는 수준을 넘었습니다.  

미국 시장에서 스타벅스가 전반적인 '톤'을 제대로 세워야 현지에서 직접 운영하는 구조도, 라이센스를 부여해서 운영하는 구조도 성장을 지속 이어갈 기반이 마련됩니다. 현재 스타벅스는 미국과 캐나다를 포함한 북미 지역에서 18,370여개의 매장을 운영 중입니다. 전체의 45%입니다. (전 세계적으로 직접 운영하는 매장과 라이센스 매장을 합쳐서 41,300여개입니다.)

무엇보다 앞으로는 미국 시장을 중심으로 주주가치가 제고되는 변화를 이루어낸 것이라고도 할 수 있습니다. 미국 시장은 다시 성장 궤도에 오르고, 해외 시장은 직접 운영의 리스크를 줄이고 안정적인 수수료 수익을 내는 구조로 간다는 점을 명확히 한 것이죠.

정의가 확실해진 '제3의 공간'  

치폴레의 큰 성공을 이끈 브라이언 니콜은 CEO로 취임하고 거의 2년 만에 구조적인 변화를 통해 본격적인 턴어라운드를 만들어냈다고 할 수 있습니다. 그는 스타벅스의 해자가 어디에 있는지 명확하게 짚었다고 할 수 있죠.

바로 (집도 회사도 아닌) "제3의 공간은 스타벅스다"라는 것을 고객들에게 다시 알리는 것이었습니다. 재밌는 점은 컨디먼트 바를 다시 만들고, 좌석을 늘리는 등 공간을 다시 편안하게 꾸민 것만이 핵심이 아니었습니다.

주문을 효율적으로 처리할 수 있게 만들면서 고객들이 느낀 불편이 상당 부분 해결되었다는 것입니다. 실제로 스타벅스는 미국을 기준으로 매장 밖 소비, 즉 모바일 주문과 드라이브스루, 배달 비중이 70~75% 수준에 이르렀을 것으로 추정되는데요. 모바일 주문 자체가 줄을 서지 않고 픽업을 하기 위한 용도가 대다수인 점을 고려하면 공간을 실제로 이용하는 고객 비중은 소수입니다. 

다수의 대중이 사용하는 스타벅스는 거래를 편리하게 만들면서 고객을 늘렸고, 그 고객들은 스타벅스라는 브랜드 자체를 소비하게 된 것입니다. 스타벅스의 물리적인 공간을 늘 실제로 이용하는 것은 아니지만, 스타벅스는 그 물리적인 공간이 있기에 사람들에게 실재하는 곳으로 인식되고, 그 브랜드의 상징이 되죠. 

그러니까 언제나 편안하게 갈 수 있는 공간으로 남아있다는 사실 자체가, 고객이 실제로 그 공간을 이용하지 않아도 스타벅스를 소비하게 만드는 실체인 것입니다. 그런 의미에서 이들이 그 정체성으로 삼는 '제3의 공간'은 사람들의 인식 속에 자리하는 브랜드의 정체성인 것입니다. 누구나 언제든 사용할 수 있는 공간이 익숙한 골목에 있어야 한다는 것이죠.

그렇기 때문에 특히나 브랜드가 가지는 이미지는 너무나도 중요합니다. 스타벅스는 그 이미지를 커피나 특정 음료보다는 "제3의 공간"이라는 정체성으로 확립을 했고, 이를 기반으로 숱한 위기를 뚫고 성장했습니다.

세월이 지나면서 쌓는 공간에 대한 가치관, 그리고 그 가치관을 어떻게 대중들에게 각인시키느냐가 해자를 만드는 요소가 되었죠. 올해 들어 스타벅스가 턴어라운드를 하면서 되찾은 것은 바로 이 해자입니다. 

.

.

.